看到Instagram以10億美元賣給Facebook，大家已經(jīng)討論一輪了，其中很多人很有感覺的是，創(chuàng)辦人其實不會寫程序，他當(dāng)年還在NextStop是做行銷人員，利用晚上學(xué)寫程序；Instagram的成功，證明了網(wǎng)路最原生的小團隊、小戰(zhàn)線的全面成功又一次！

翻出六年前的舊文章，提到我一直相信的“網(wǎng)路就是要小”的做法，請見以下：

近二十年來，電子廠的價值鏈不斷的切割、整合，譬如晶圓廠的出現(xiàn)間接促成了無晶圓IC設(shè)計公司的興起，大家覺得IC設(shè)計公司已經(jīng)盡量做到股本小、投資精簡，但真正最精簡的，其實是在最上層的所謂的“應(yīng)用”（application）端。尤其是在網(wǎng)際網(wǎng)路受大眾所擁抱以后，“軟體”的成本愈來愈低、門檻也愈來愈低，下面的系統(tǒng)層層疊起，硬體因技術(shù)進步而得以壓低成本，加上競爭削價，而軟體則個個開放原始碼且免費使用，于是產(chǎn)生了一個現(xiàn)象──

一個窮學(xué)生，竟可在幾個月內(nèi)學(xué)會寫程序，然后不必籌資、不必登記公司、不必休學(xué)或辭工作，就可以開設(shè)一個“網(wǎng)站”，這網(wǎng)站經(jīng)過網(wǎng)路特有的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”（network effect）竟讓它很快擁有大量會員，接廣告、收會員費，接著就有創(chuàng)投前來接洽，要求投資，并幫你找來專業(yè)經(jīng)理人，穩(wěn)定成長，最后賣給其他公司。

互聯(lián)網(wǎng)奇跡到今天仍在發(fā)生著，包括YouTube、MySpace、Twitter，直到今年的Fubar、Yukou、FriendFeed…無論是從獲利潛力、技術(shù)、與使用黏度，都讓大公司準(zhǔn)備爭相買下，也非得買下不可──萬一被競爭者搶去怎么辦？

分析師曾針對Google去年財報提出質(zhì)疑，人力成本是否太高？Google聘用人數(shù)，一年就多了一倍，許多是工程師，目前它旗下養(yǎng)了1萬名以上的工程師，結(jié)果現(xiàn)在大家還是常常聽到某某網(wǎng)站一年成長500倍，背后又是兩個學(xué)生，然后Google正在與他們洽談并購事宜，準(zhǔn)備再另外花大錢予以買下。

這時候我們總會想問，那，Google的那1萬名工程師到底在做什么？Google Labs也不斷在推出新產(chǎn)品，其他大公司以及美國也有許多研究機構(gòu)也不斷的推出新創(chuàng)點子，結(jié)果，卻都還是被手無寸鐵、兩袖清空的學(xué)生們，搶先做出一個網(wǎng)站，爆紅世界。難道，當(dāng)我們變成一間公司，就不可能再做出如同學(xué)生的新創(chuàng)產(chǎn)品嗎？

于是，當(dāng)我受征召來成立一間網(wǎng)絡(luò)公司，我希望復(fù)制那些成功學(xué)生創(chuàng)業(yè)家在做的事。我將這么一個小而美的高效率創(chuàng)新團隊稱為“創(chuàng)辦團隊”（the founding team）。

“創(chuàng)辦團隊”緊抓著學(xué)生創(chuàng)業(yè)家的成功，因為他們有熱情，所以不眠不休的克服萬難把它做出來。因為他們不需要對誰報告，所以在幾乎對市場直覺的情況下就將東西做出來。他們很著急，所以幾乎沒有任何調(diào)校之后就將東西直接推到大眾面前。當(dāng)他們起飛，他們甚至不知道其他競爭者也存在。他們甚至不知道他們打中了哪一個“甜蜜點”（sweet spot）。但他們做對一件事是當(dāng)年2000年所沒做到的，那就是快速架站、少人架站、堅持設(shè)好短期“停損點”、遺忘已付出的“沉沒成本”（sunk cost），清楚的計算出“機會成本”（opportunity cost）。

“創(chuàng)辦團隊”的特色，可以分成幾個要點更詳細(xì)的說明：

第一，人員分配“多頭化”：大家都是“頭”，工程師為主，自己一人身兼PM，省下許多文件與溝通上的力氣，加快開發(fā)速度，也促使技術(shù)人員自行思考并收尾、維護，這在真正的學(xué)生創(chuàng)辦團隊中通常是懂技術(shù)的“創(chuàng)辦人”自己在做的事，但我們希望將創(chuàng)辦人的靈魂架在技術(shù)人員身上，以求將這個團隊的能量推升到極限。

第二，成本壓低化：總體成本一定壓低，在基本舒適的情況下，人員的薪資方面不壓低，但找來的盡量都是初階但有潛力者，對如此新型的團隊模式較有感覺，并給其大量的機會來練功，在試了幾次以后就可以成功。

第三，產(chǎn)品快速推出：縮短開發(fā)時間，將機會成本（opportunity cost）也計算在選項之內(nèi)，絕不因為某個專案“看起來成功率很高”就不顧一切斥資投入；而產(chǎn)品開發(fā)并推出到市場后，也接受所謂的“沉歿成本”（Sunk Cost），已經(jīng)走錯的就全部認(rèn)賠，立刻掉頭，寧可求一個全新機會。這是經(jīng)過網(wǎng)路歷史一再重復(fù)的。

以我們自身的例子，目前所開發(fā)的自有產(chǎn)品中，Project Nancy、Project Canberra與Project Quixotic三個網(wǎng)站，都是在短短兩個月期間，以三個工程師的力量所做出來的，而此后我們更將達(dá)到一年六～八個站的驚人開站速度，并備有簡單的行銷團隊，“接”這些專案將它們推廣到英語系、中文系的大市場。目前放眼全臺灣甚至全亞洲的網(wǎng)站公司，沒人以這樣的“小團隊、大格局”來制作產(chǎn)品的。

“創(chuàng)辦團隊”是很新的方式，在管理上來說，碰到過許多難題。其中之一，就是大部份的軟體工程師都是學(xué)院派，寫得一手流暢的程序語言，卻沒有興趣在實務(wù)之后還自行研究“好玩的網(wǎng)站”。我們必須先讓他們?nèi)计鸹�本的興趣，以讓他們再往前進一步，為了達(dá)到此點，公司必須設(shè)法營造出一個愉快的工作氣氛，同時又要對其施加期限壓力，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)者立刻鐵腕處理，以維持公司的“十人精兵團隊”的輕盈。

接下來，制作簡單網(wǎng)站，最忌諱就是內(nèi)部太多聲音，以致于做出來的東西“與初衷不對”。后來我們采用雙軌解決方法，第一，采用“輪流當(dāng)頭制”，大家懂得互相禮讓；第二則是速度快一點，在還沒“想太多”時，網(wǎng)站已經(jīng)全數(shù)完成，做出的東西就可以掌握到最原始的感動。

而我們也發(fā)現(xiàn)，美國那些學(xué)生創(chuàng)業(yè)家對于網(wǎng)站的熱情，乃來自于“熟悉”。我們發(fā)現(xiàn)無法在臺灣復(fù)制出硅谷，因此也適時作了轉(zhuǎn)彎，適當(dāng)?shù)囊耘_灣的網(wǎng)路市場為主軸，并且導(dǎo)入伙伴們自己的點子，帶到公司制作。

最后，這么特殊的“創(chuàng)辦團隊”，目前也只有證明成功的運用在網(wǎng)路產(chǎn)業(yè)上面。網(wǎng)站通常巧妙的將“渲染力”嵌在當(dāng)初的設(shè)計中，就像當(dāng)初成功的“hotornot ”網(wǎng)站，寄給40個人之后，幾周后達(dá)到二百萬人的水平，以一傳千、千傳億的速度出去。至于如何將“創(chuàng)辦團隊”的邏輯，從互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)植到研究機構(gòu)、公家單位、技轉(zhuǎn)對象、外部合作伙伴，或企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等等，或許，也可以是下一個值得投注心力的研究題材。