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  • 傳統(tǒng)企業(yè)做電商遭遇利益鏈難題 培養(yǎng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商

    時(shí)間:2012-05-06 15:59 來源:未知

    編者按/ 傳統(tǒng)渠道注定是今年電商舞臺(tái)上的主角。近日,蘇寧易購大規(guī)模促銷并進(jìn)軍百貨品類,意圖“去電器化”,而國美也在繼庫巴網(wǎng)換帥后,高調(diào)與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)合作。傳統(tǒng)渠道進(jìn)軍電商,電商渠道開始加緊綜合化路線,并積極拉攏傳統(tǒng)品牌商入駐。在這樣的電商大潮中,傳統(tǒng)品牌如何將電子商務(wù)納入到自己的渠道戰(zhàn)略中來是許多傳統(tǒng)品牌的老板們思考的問題。是依托自身另起爐灶,還是利用現(xiàn)有電商渠道做好網(wǎng)絡(luò)分銷?前有邦購網(wǎng)的黯淡收?qǐng),后有?yōu)購網(wǎng)的高調(diào)崛起,但什么是正確的模式尚未有定論。

    姜蓉

    不久前,《中國經(jīng)營報(bào)》記者跟隨“華南名企觀察行”深入福建采訪后發(fā)現(xiàn):傳統(tǒng)服裝品牌七匹狼的做法是“先放水養(yǎng)魚,再對(duì)大經(jīng)銷商進(jìn)行招安扶持”,這樣的實(shí)踐未必是一個(gè)最好的模式,但或許能給意欲進(jìn)軍電商新渠道的傳統(tǒng)企業(yè)帶來一些啟發(fā)。

    大多數(shù)傳統(tǒng)品牌在涉足電子商務(wù)的過程中,總會(huì)遇到內(nèi)外兩大矛盾:外部的電子商務(wù)渠道和經(jīng)銷商渠道的沖突,內(nèi)部的電子商務(wù)部門與其他部門的沖突。

    “這是因?yàn)殡娮由虅?wù)作為新業(yè)務(wù),并沒有厘清與傳統(tǒng)渠道和業(yè)務(wù)部門的利益關(guān)系。”七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司電子商務(wù)中心(以下簡稱七匹狼電商)總監(jiān)鐘濤指出。據(jù)了解,去年,七匹狼在淘寶系平臺(tái)上的銷售額達(dá)到了6.2個(gè)億,這樣的成績正緣于七匹狼電商有效的策略:先放水養(yǎng)魚,再對(duì)大經(jīng)銷商進(jìn)行招安扶持。

    渠道策略:招安“五虎上將”

    從2008年開始,七匹狼的產(chǎn)品已經(jīng)開始在淘寶上銷售了。那時(shí)候,大多數(shù)傳統(tǒng)品牌商還沒有對(duì)電商渠道引起重視。當(dāng)時(shí),網(wǎng)絡(luò)上銷售的主要是庫存貨或者躥貨來的商品。“我們的策略是扶良除假。”鐘濤表示,當(dāng)時(shí)七匹狼自己還沒有涉足網(wǎng)絡(luò)銷售,也沒有經(jīng)驗(yàn)。因此,對(duì)于網(wǎng)上銷售七匹狼產(chǎn)品的網(wǎng)店,只要其不賣假貨,價(jià)格,拿貨渠道等,公司都不加干涉。

    與此同時(shí),七匹狼電商也在淘寶平臺(tái)上開設(shè)了自己的旗艦店。目的是了解這個(gè)市場的規(guī)則,只有在市場中運(yùn)營,才能知道誰做得最好。

    經(jīng)過渠道亂戰(zhàn),淘寶系平臺(tái)上2010年就發(fā)展起來5個(gè)大的經(jīng)銷商,其平均一年的回款量在3000萬元,營業(yè)額差不多在5000多萬元,七匹狼將其稱為“五虎上將”。在2010年后,七匹狼電商開始以網(wǎng)絡(luò)渠道經(jīng)銷授權(quán)的方式,對(duì)渠道進(jìn)行梳理規(guī)范,同時(shí)對(duì)“五虎上將”進(jìn)行“招安”。

    七匹狼的網(wǎng)絡(luò)渠道授權(quán)分為三個(gè)層次:第一層是基礎(chǔ)授權(quán),回款達(dá)到500萬元就可獲得基礎(chǔ)授權(quán),中級(jí)授權(quán)是回款量在1000萬元,高級(jí)授權(quán)是3000萬元。實(shí)際上,無論是“五虎上將”還是其他層次的授權(quán),這些網(wǎng)店起家都是經(jīng)歷躥貨、低價(jià)競爭等問題。“而在拿到授權(quán)后,經(jīng)銷商若再有躥貨、賣假等行為,就會(huì)‘殺無赦’。”

    對(duì)于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商的管理,并不僅僅是簡單的授權(quán)。以“五虎上將”為例,最初,這幾個(gè)大經(jīng)銷商同在淘寶平臺(tái),時(shí)常會(huì)打價(jià)格戰(zhàn)。被招安后,七匹狼電商部門開始挖掘他們各自的優(yōu)勢,幫助他們找到自己的差異化,這些大經(jīng)銷商有的擅長休閑產(chǎn)品,有的擅長商務(wù)類產(chǎn)品,有的擅長用戶數(shù)據(jù)分析。找到各自的優(yōu)勢之后,鐘濤對(duì)這些經(jīng)銷商進(jìn)行了有針對(duì)性的引導(dǎo)。

    比如某家經(jīng)銷商擅長賣褲裝,那么他的任務(wù)就是盯住市場上銷售業(yè)績最好的對(duì)手,跟隨對(duì)方的變化。如果該經(jīng)銷商的褲裝品類超出了最初的預(yù)期銷售額,七匹狼電商會(huì)就這個(gè)單品單獨(dú)給其返點(diǎn)。而另一家大經(jīng)銷商的長處是做庫存,那么七匹狼電商就針對(duì)其特點(diǎn)加以扶持,庫存來了之后優(yōu)先分給他。

    七匹狼還有類似于線下加盟店的“大店扶持計(jì)劃”,即單獨(dú)返點(diǎn)。據(jù)鐘濤介紹,在線下,某些大區(qū)的經(jīng)銷商會(huì)在當(dāng)?shù)刈鲆恍┢放?a href='http://m.fltff.com/baike/710.html' target='_blank'>推廣的活動(dòng),這樣的運(yùn)營費(fèi)用總部會(huì)承擔(dān)30%。線上的“五虎上將”也被視為大店,七匹狼會(huì)對(duì)他們的優(yōu)勢進(jìn)行挖掘后,有針對(duì)性地進(jìn)行扶持,這樣他們就愿意一致對(duì)外了。

    產(chǎn)品策略:不做網(wǎng)絡(luò)專供款

    很多傳統(tǒng)線下品牌為了解決線上線下渠道沖突,采取了線上創(chuàng)立新品牌或者線上生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)專供款的策略,而七匹狼并不這么做。

    鐘濤指出,那些線上線下沖突比較嚴(yán)重的傳統(tǒng)品牌,因?yàn)榫下經(jīng)銷商庫存壓力比較大,而線上旗艦店在線下經(jīng)銷商有大量庫存壓力的情形下,已開始賣新品或是折扣比線下要低許多,這才會(huì)引發(fā)線下不滿,從而引起線上線下的沖突。

    七匹狼的線下線上沖突不明顯,這與七匹狼的線下模式有關(guān)。據(jù)了解,七匹狼依托加盟店擴(kuò)張,按照其政策,加盟店如果3年不賺錢,總部就要收歸直營,第二年不賺錢就要被監(jiān)管。因此,七匹狼的線下店全國只有1000多家。在這種情況下,線下經(jīng)銷商往往不愿意囤貨,如果能賣掉150件,往往只進(jìn)100件,這樣會(huì)避免因庫存壓力帶來損失。而線下庫存壓力小,對(duì)于線上的折扣銷售就沒有那么敏感。

    七匹狼的電商部門也并不專門的針對(duì)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)專供款。在傳統(tǒng)線下渠道,經(jīng)銷商會(huì)根據(jù)不同的區(qū)域消費(fèi)特點(diǎn)進(jìn)行選貨。鐘濤指出,在互聯(lián)平臺(tái),每個(gè)渠道的用戶也有差異性,不同的經(jīng)銷商也有各自所擅長的品類。而七匹狼整個(gè)集團(tuán)的SKU足夠多,每個(gè)線上經(jīng)銷商也會(huì)根據(jù)平臺(tái)特點(diǎn)和所長來選貨。網(wǎng)絡(luò)空間雖然是無限的,但經(jīng)過測算,淘寶平臺(tái)上一個(gè)店面最優(yōu)的款數(shù)是200~270款。因此,不同經(jīng)銷商選出來的款式還是有很大差別。

    另外,線上有些款,線下店面是沒有的,這并非專門生產(chǎn)的網(wǎng)絡(luò)專供款。這種款型產(chǎn)生的途徑有兩個(gè):一是某些款可能有太另類等原因,線下銷售并不好,而線上的聚合效應(yīng)卻能把喜歡這款產(chǎn)品的顧客聚合起來,將這一款式變成線上專賣;另一途徑是,大經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)競爭對(duì)手或者網(wǎng)絡(luò)品牌某款產(chǎn)品銷售較好,便可提出將這個(gè)款式吸收成七匹狼線上專有的款式。

    記者觀察

    從“獨(dú)立團(tuán)”到“文工團(tuán)”

    記者在天貓平臺(tái)上看到,七匹狼電商也開設(shè)了自己的官方旗艦店。從頁面設(shè)計(jì)和產(chǎn)品配置上看,這家店不僅承擔(dān)了銷售任務(wù),更多的承擔(dān)了品牌宣傳的任務(wù)。

    “我們要把官方旗艦店的銷售額控制在30%以內(nèi)。”鐘濤指出,要搭建互聯(lián)網(wǎng)上的可控分銷體系,必須形成一個(gè)金字塔式的銷售體系。位于塔尖的是旗艦店,但是塔基應(yīng)該是由業(yè)績成長性良好的授權(quán)店組成,中間是“五虎上將”這樣的大經(jīng)銷商。如果旗艦店的銷售量增長過快,而使其他店鋪增長緩慢,就會(huì)形成一個(gè)柱狀體系,雖然旗艦店業(yè)績可觀,但品牌在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)市場中所占的份額就有限。

    很多品牌企業(yè)為了扶持自己的電商渠道,往往是自己親力親為,不僅是自己官方旗艦店,包括其他各個(gè)平臺(tái)上的銷售都由電商部門一力完成。在鐘濤看來,這樣方式屬于“重”模式。

    “去年6.2個(gè)億的銷售額如果全部都由七匹狼電商自己完成,需要的客服至少要2000人。”鐘濤指出,一個(gè)品牌的電商部門不能做成重模式,而是要將分銷體系搭建好并進(jìn)行管理。但電商部門也會(huì)先有所嘗試,比如七匹狼在天貓上開旗艦店,同時(shí)也在京東、1號(hào)店等各個(gè)開放平臺(tái)上去開店或者供貨。在鐘濤看來,只有自己先去嘗試,才知道該平臺(tái)的用戶特點(diǎn)、規(guī)則、銷售增長情況等。在實(shí)踐中了解每個(gè)平臺(tái)之后,對(duì)經(jīng)銷商就容易管理了。

    在許多傳統(tǒng)企業(yè)中,電商部門不是全新的事業(yè)部,就是獨(dú)立的公司。鐘濤認(rèn)為,傳統(tǒng)品牌的電商部門角色一定要隨著渠道的規(guī)模而進(jìn)行轉(zhuǎn)變,“最初是‘獨(dú)立團(tuán)’,自己成立團(tuán)隊(duì),老板給貨,給政策,自己殺出來做出規(guī)模;第二步應(yīng)該是‘保安團(tuán)’,要對(duì)市場上的渠道進(jìn)行規(guī)范,變身為一個(gè)執(zhí)法者;第三步是‘文工團(tuán)’即先把方向定好,然后樹典型,做表彰,拉動(dòng)權(quán)益分配。”因此,電商部門要做網(wǎng)絡(luò)渠道的管理者,自己需要先定好戰(zhàn)略,然后讓每個(gè)授權(quán)經(jīng)銷商執(zhí)行自己的戰(zhàn)術(shù)。